中國的小企業(yè)為什么長不大?
日期：2010-03-12
筆者從業(yè)15年,，一直都在大企業(yè)就職,。今年一個偶然的機會,，讓我有幸進入了一家小公司,，而不幸的是,，我只呆了半年時間,。進入的原因很簡單，是該公司總經(jīng)理的一句“來幫我把公司做大”的話,，讓我感動得五體投地,，從而毅然決然地放棄了更加優(yōu)厚的待遇和更加優(yōu)越的辦公條件，好象為了某個遠大理想,，放棄這些凡夫俗子的欲望,，很值。我的職務(wù)是總經(jīng)理助理,，協(xié)助總經(jīng)理工作,。可是,，進入不到兩個月,，我感覺這樣的運作和管理方式，要把公司做大很難,，但仍然沒有妨礙我充滿信心,；再后來，干脆感覺,，這樣的公司只能勉強生存,，不可能做大做強，因此喪失了信心,。同樣一個很簡單的理由,，總經(jīng)理一句話：“我們終止合作吧”，我便在二個半小時內(nèi),，離開了公司,。而且，讓我下決心,，再不去這樣的小公司謀職了,。
這半年時間，對于立志成為職業(yè)經(jīng)理人的我來說,，還是有一些收獲的,，至少給了我很多啟示，讓我對一直關(guān)注的問題：“中國的小企業(yè)為什么‘長不大’”有了某種感性的認(rèn)識,，從而也得出一些理性的結(jié)論：中國的小企業(yè),，沒有“長大”的姿態(tài)。
一． 不象在做企業(yè),。
一般情況下,，小企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格，是由創(chuàng)始人,，或者說總經(jīng)理決定的,，這個公司也不例外。該總經(jīng)理在某中央部委供職12年，做到了處級干部,，因此,，該公司看起來象個機關(guān)。用一個自愿離職的員工的話說：在這里太安逸了,，泯滅了激情,。
一個具有代表性的現(xiàn)象就是會議多，不分大事,、小事,，也不分什么時間，總經(jīng)理說開會就開會,，幾乎每次都讓骨干員工以上的人都參加,。而在會上，基本上是聽總經(jīng)理講話,，哪怕是討論問題,，發(fā)言的，也是少數(shù),。為此,，總經(jīng)理很苦惱，有一次,，我們談到這個問題,，我斗膽進言：“首先，員工不喜歡開會,；其次,，您事先沒有通知開會的主題，讓員工沒有考慮的時間,；第三,，開會的人，一定要與會議主題有切身的關(guān)聯(lián),，正所謂是在其位,，謀其政；第四,，有時,，一些非正式的場合,，反而能讓員工說真話,，讓您得到有價值的信息。”
公司沒有任何的競爭氣氛,，也不鼓勵創(chuàng)新思維,，更沒有任何的績效考核措施，員工只要遵循總經(jīng)理的旨意辦事，一般就會萬事大吉,?？偨?jīng)理很勤奮，只要有時間,，會對員工的每項工作加以點評,，并貢獻自己的意見，而這時的員工基本上不做解釋,，即使是一個很好的創(chuàng)意,，也會毫不吝嗇地拋棄，采納總經(jīng)理的方案,。對員工而言,，這樣更省事，又能討好領(lǐng)導(dǎo),，何樂而不為呢,？為此，總經(jīng)理很苦惱,，不滿意員工的工作成果,，我又斗膽進言：“您的勤奮和您的工作方式，養(yǎng)成了員工的惰性,，因為他們是在工作,，而不是在拼事業(yè)。在公司的文化中,，沒有員工創(chuàng)新的余地,。”
二． 不能授權(quán)。
小公司因為小,，所以一切事務(wù)均由總經(jīng)理說了算,，一切責(zé)任也由總經(jīng)理承擔(dān)。對于一個只求生存,，不求發(fā)展的小公司來說,，這種“一言堂”也未必不可；但對于那些有野心要發(fā)展壯大的小公司來說,，這種模式會起到障礙作用,。從總經(jīng)理打算聘任我的那天起，其實就表明,，他已經(jīng)充分認(rèn)識到授權(quán)的重要性,，也做好授權(quán)的準(zhǔn)備。但是,，也許因為長期的工作習(xí)慣不好改變,，也可能是對別人的不信任,，更有可能是包括我這個助理在內(nèi)的員工不夠稱職，導(dǎo)致他的授權(quán)失敗,。作為總經(jīng)理助理,，我沒有絲毫的權(quán)利，有一次我在指導(dǎo)員工的工作時,，員工的一句話讓我百感交集,，他說：“你做得了這個主嗎？”我心里明白,，總經(jīng)理對我的工作不滿意,，總感覺我承擔(dān)的責(zé)任太少，我非常婉轉(zhuǎn)地說：“責(zé)任和權(quán)力是對等的,，有多大權(quán)力,，才能負(fù)多大責(zé)任”。作為助理,，我非常想多分擔(dān)一些,，看到總經(jīng)理每天忙得焦頭爛額，總有一種有勁使不上的感覺,。原來我們的設(shè)想是,，總經(jīng)理多跑外，攬業(yè)務(wù),，做市場,；而助理主抓內(nèi)，搞好產(chǎn)品的生產(chǎn)和客戶服務(wù),，以及人員的調(diào)配,。但這種分工必須以授權(quán)為前提，以信任為基礎(chǔ),。我們沒能成功,，公司上上下下、里里外外還是總經(jīng)理一個人,，助理一職實際上架空,。
一位不能授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，自己本身也累,，畢竟人的精力是有限的,，在公司業(yè)務(wù)不斷擴大的情況下，會有力不從心的感覺,，也會時時抱怨下面的員工,、管理者不稱職，全公司除了他一個人,，都安逸,、清閑。殊不知,，員工也有抱怨,，他們沒有發(fā)揮才能的余地，沒有職業(yè)發(fā)展的空間,，沒有創(chuàng)造的激情,。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是，人員流失和解聘率高,，人力成本加大,，培養(yǎng)不出忠誠度高的員工，而對業(yè)務(wù)的發(fā)展也產(chǎn)生不同程度的負(fù)面影響,。
三． 缺乏市場意識,。
一個在市場經(jīng)濟中求生存的企業(yè)，如果沒有市場意識,，不具備市場能力,，其結(jié)果可想而知。該公司缺乏市場意識主要體現(xiàn)在以下幾方面：
首先,，公司基本上沒有市場人員,，有幾位業(yè)務(wù)員，與企業(yè)的關(guān)系非常松散,，說來就來,，說走就走，不要說他們是否會理解公司的目標(biāo),，就連他們需要推銷的產(chǎn)品也只能一知半解,。產(chǎn)品好銷的時候，他們熱情很高,；感覺產(chǎn)品推銷困難時,，紛紛走人，有些連招呼都不打,。所以,，公司沒法從這些業(yè)務(wù)員的工作中，得到有價值的市場信息,，因此沒辦法進行市場分析,。
其次，公司基本上不做宣傳,，僅僅依靠總經(jīng)理的所謂政府資源進行市場開拓,。總經(jīng)理很得意他的關(guān)系網(wǎng),，也確實給公司帶來過實惠,。但除此之外,，公司再沒有任何的市場開發(fā)能力，其他所有的人都幫不上忙（總經(jīng)理語）,。但筆者以為,，靠這種政府資源“起家”還可以，但要靠它發(fā)展,，幾乎是不可能,。
第三，該公司的新產(chǎn)品開發(fā),，過程很簡單,，既不需要市場預(yù)測和分析，也不需要目標(biāo)客戶的調(diào)查,，僅僅是總經(jīng)理感覺它有前途,，而現(xiàn)在還沒有人做，基本上是靠“拍腦袋”來決定的,。因為沒有足夠的證據(jù)來證明,，該產(chǎn)品能有好的市場前景，因此也就不敢進行過多而且是必要的投入,，讓它處在死不了也活不好的境地,。在這個問題上，我和總經(jīng)理的矛盾很大,，我總以為,，應(yīng)該按照市場規(guī)律來做，該投入的,，就必須投入,。當(dāng)然，任何的商業(yè)投資都是會有風(fēng)險的,，有風(fēng)險,，才能有回報。
四． 忽視制度的重要性,。
在公司的OA辦公系統(tǒng)中,，列了很多制度。但剛進公司時,，我沒能找到關(guān)于作息時間,，以及關(guān)于遲到、早退的條例,，因為我發(fā)現(xiàn)有許多的遲到現(xiàn)象,。另外，我也發(fā)現(xiàn)制度中,，有許多不嚴(yán)謹(jǐn)之處,。為此,，我向總經(jīng)理提出完善制度的建議，首先從人力資源方面的制度入手,。得到同意后,，我起草了幾個非常適應(yīng)公司管理現(xiàn)狀，同時也考慮未來發(fā)展的人力資源方面的制度,。但提交總經(jīng)理后，做了大刀闊斧的修改,，原因是不需要那么復(fù)雜,，能現(xiàn)在實用就行。我做了必要的解釋,，公司要發(fā)展,，人員要增加，將發(fā)生的情況會越來越多,，如果無章可循,，會導(dǎo)致管理混亂。當(dāng)然,，沒能最后說服總經(jīng)理,。
在公司的文件中，找不到關(guān)于組織結(jié)構(gòu)方面的描述,。原因很簡單,，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常變化，半年之內(nèi),，變動了三次,。也沒有崗位描述方面的文件，員工的職責(zé)靠口頭約定,，更沒有考核指標(biāo)和條款,。
至于其它深層次的規(guī)章制度，可能都沒有考慮過,。比如：最后一次組織結(jié)構(gòu)的變動及業(yè)務(wù)重組,，把項目承攬的任務(wù)歸到技術(shù)部，但并未考慮出臺任何與之配套的分配和激勵措施,。試想：如果員工攬不攬業(yè)務(wù),，與他們的切身利益無關(guān)，他們會去費盡心機地找活干嗎,？這個艱巨的任務(wù),，還只能由總經(jīng)理來承擔(dān)，因為只跟總經(jīng)理有切身的關(guān)聯(lián),。
現(xiàn)在很多公司制度完善,，關(guān)注的是“執(zhí)行”,。象該公司這樣連制度都不需要健全的情況，應(yīng)該不代表主流,。“管理”就是要有章可循,，這是經(jīng)營企業(yè)的根本。
五． “成本”意識太過強烈,。
主張成本控制,，應(yīng)該對企業(yè)經(jīng)營有很多的益處，增收節(jié)支,，才能不斷創(chuàng)造效益,。但是，“成本”意識太過強烈,，甚至到了斤斤計較的地步,，就未免是好事。該公司的員工受總經(jīng)理的影響,，辦任何事,，首先考慮的是“便宜”，不計效果如何,，也不管是否會影響質(zhì)量,。舉個很小的例子，公司為新產(chǎn)品印制宣傳彩頁,，準(zhǔn)備拿到某展覽會發(fā)放,，為省錢，要公司自己員工設(shè)計,，也為了省錢,，不選擇高質(zhì)量的紙張，結(jié)果,，業(yè)務(wù)員回來說,，他們都不好意思發(fā)給客戶，因為別人的宣傳品太漂亮了,。換個角度想想,，這里可能省下了一些錢，但對比產(chǎn)生的效果,，無異于浪費,。因此，只有結(jié)合質(zhì)量和效果的成本控制,，才是有效的,，才能帶來利潤的增加。
六． 把員工只當(dāng)成“成本”，而非“資源”,。
從財務(wù)的角度看,，員工是“成本”；但要從創(chuàng)造財富的角度看,，員工是不折不扣的“資源”,。如果能最大限度地發(fā)揮員工的能力，對企業(yè)來說,，不是在“成本”不變的情況下,，得到了更大的“產(chǎn)出”嗎？現(xiàn)在很多企業(yè)在提“以人為本”的口號,，目的就是使員工滿意,，從而給企業(yè)帶來更多的效益。我相信,，該公司總經(jīng)理懂得這些道理,，但卻不容易做到,。
首先,，公司沒有任何的獎勵措施，哪怕是“全勤獎”,，或者“有獎?wù)鞲?rdquo;等等,，稍微體現(xiàn)一點公司關(guān)懷的舉措，都沒有過,。員工加班,，最多能掙一頓晚餐。用總經(jīng)理的話說,，這都是他們應(yīng)該做的,。殊不知，人是需要鼓勵的,，特別是年輕人,；對于工資剛好滿足基本生活的人來說，很少的人民幣會起到意想不到的效果,。另外,，人需要在別人的贊美聲中得到肯定，提高自信心,，這對提高他的工作效率,，激發(fā)他的工作熱情，將起到積極的作用,；同時也培養(yǎng)了員工的忠誠度,。
其次，公司不做任何的員工儲備，項目完成,，立刻辭退多余的員工,。殊不知，這在員工當(dāng)中產(chǎn)生極不好的影響,，一種“謝幕殺驢”的感覺,。另外，當(dāng)有任務(wù)的時候,，著急招聘人員,，又經(jīng)歷一個適應(yīng)過程，無形中增加人力成本,。適當(dāng)?shù)娜瞬艃涫潜匾?，在工作不太緊張時，適當(dāng)組織人員培訓(xùn),，提高員工技能,，也能增加員工的滿意度，從而培養(yǎng)員工的忠誠度,。
公司要生存和發(fā)展,，靠的是員工，是那些忠誠度高的員工,。如果能培養(yǎng)一批患難與共的合作伙伴,，公司將前途無量。
綜上所述,，小企業(yè)要發(fā)展,，必須有“長大”的姿態(tài)。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能意識到上述問題,，并能夠妥善解決,，我相信就有了“長大”的基礎(chǔ)，再憑著自己的好運氣,，一定能實現(xiàn)做大做強的理想和遠景目標(biāo),。
筆者曾經(jīng)讀過一篇文章，題目是“象大企業(yè)一樣思考,，象小企業(yè)一樣行動”,，非常喜歡。文章的宗旨是要大企業(yè)學(xué)習(xí)小企業(yè)的快速反應(yīng)運作方式,，提高增長速度,，避免在成長的道路上，半路“夭折”,。而我卻從另一個角度來理解,，小企業(yè)要學(xué)習(xí)大企業(yè)的規(guī)范運作模式,，探索適合自己、適應(yīng)市場規(guī)律的成長方式,，才能一步一步做大做強
(責(zé)任編輯：admin)
蘇公網(wǎng)安備 32128302000276號